Un client ne sait pas toujours ce qu’il veut

Entretien avec Pierre de Barochez, CTO, AssurOne

AssurOne a été créée en 2004 sur “une idée folle” qui consistait, à l’époque, à proposer des solutions d’assurance 100 % digitale. Depuis, l’assureur a rejoint le groupe PREVOIR, en gardant l’ambition de casser les codes et de toujours proposer la solution la plus adaptée aux besoins de ses clients. AssurOne a fait le choix d’un modèle de distribution multicanale et propose ses contrats d’assurance au travers de plateformes online, de points de ventes physique ou via des partenariats affinitaires. AssurOne compte aujourd’hui plus de 200.000 assurés autour de trois grands produits : le roulant, le foyer et l’entreprise. Pierre de Barochez est CTO d’AssurOne.

Comment faites–vous pour toujours répondre aux besoins de vos clients ?

Depuis la naissance de l’entreprise, et dans la culture d’AssurOne s’est ancrée l’idée que le besoin des clients doit être au coeur du “design” et de l’organisation.

Généralement, la relation avec le client se fait quand il a les pieds dans l’eau dans son salon ou qu’il est en panne au bord de l’autoroute. Ces situations sont de vrais tests, des expériences clients qui marquent et les compagnies d’assurance doivent les aborder convenablement.

De mon expérience, je retiens deux principes structurants. Premièrement, alors que nous sommes nombreux à parler de transformation digitale, d’expérience client, de design thinking, faisons en sorte que les personnes en relation directe avec les clients travaillent avant tout pour ces clients (que ce soit en support à la vente, en souscription, en gestion des sinistres), et non pas pour des procédures ou des managers.

Le travail d’un manager, c’est de donner le maximum d’autonomie à ses collaborateurs pour faire en sorte que ces derniers puissent traiter 95% (si ce n’est l’intégralité) du besoin de leurs clients.

Cette orientation client doit se réfléter dans l’organisation, la définition des rôles dans l’entreprise, nos modes de formation et de recrutement, et dans les outils digitaux que nous mettons à disposition de nos collaborateurs, sur toute la chaîne de valeur.

Le second principe consiste à se dire qu’au fond un client… ne sait pas toujours ce qu’il veut. Du moins, des biais cognitifs existent, et l’imaginaire n’est pas toujours compatible avec la réalité du terrain. L’important est d’avoir des outils méthodologiques pour mener à bien la transformation digitale, et d’aller jusqu’au bout des démarches de design thinking et de lean start-up. C’est bien une discipline qu’il faut avoir : il faut partir du principe, pour chaque nouveau service ou nouveau produit, que nous ne savons strictement rien. Nous devons avancer à l’aveugle en s’appuyant essentiellement sur les pratiques d’A-B Testing , de retour rapides, de “fail fast”, …

Pour une entreprise 100% digitale comme la vôtre, l’efficacité opérationnelle est-elle un enjeu prioritaire ?

C’est justement parce qu’une entreprise comme la nôtre est modeste par rapport à des mastodontes du secteur que nous avons une obligation de mettre régulièrement sur le marché des produits de façon rapide, les moins chers possibles et adaptés aux nouveaux usages. La question de l’efficacité opérationnelle est donc centrale.

Le premier indicateur d’une organisation agile, c’est la productivité. Dans une organisation agile, contrairement aux méthodes traditionnelles, ce qu’on va fixer c’est le rythme, les délais de mise en production, les ressources, les coûts. Ce qui va devenir variable, c’est le contenu et la richesse du contenu (en démarrant par des MVP). De ce fait, les indicateurs qui restent sont davantage des indicateurs de coût, des indicateurs de planning, des indicateurs sur les ressources.

Nous accordons également un grand soin au recrutement, pour attirer les meilleurs éléments pour la conception de nos produits digitaux et pour minimiser au maximum toutes les fonctions support ou intermédiaires.

Le deuxième point concerne la partie opérations. Le meilleur élément d’efficacité opérationnelle, c’est la fidélité des clients. Le coût d’acquisition des clients est de plus en plus élevé et de plus en plus compliqué. La meilleure façon d’avoir une efficacité opérationnelle, c’est donc de garder ses clients et de travailler sur beaucoup de fonctions “self-care” pour faire en sorte qu’on mette une conversation digitale avec les clients qui soit la plus appropriée possible, avec le bon rythme, les bons messages et sur les bon médias.