Parcours digitaux : le client plus que jamais au cœur de la stratégie

Parcours digitaux : le client plus que jamais au cœur de la stratégie

le client plus que jamais au cœur

de la stratégie

Avis d’expert

Brahim Halmaoui, VP, VERMEG

Avec l’émergence de nouveaux usages et de nouveaux acteurs, la différenciation passe désormais plus par l’expérience que le client vit plus que par le produit ou le service. Ce constat est à l’origine de l’accélération du développement de “parcours digitaux” pour les grands métiers de la banque et de l’assurance (souscription collective, crédit à la consommation, …). A distance, depuis une tablette ou un smartphone, les clients veulent un parcours client simple, fluide, transversal. Dans les coulisses des acteurs financiers, réimaginer l’expérience client requiert, pour autant, des ajustements majeurs.

 

Pourquoi les banques et les assurances développentelles des parcours digitaux ?

L’apparition de nouveaux canaux digitaux (sites Web, applications mobiles, outils d’échange et réseaux sociaux) ont changé la donne et ont obligé les acteurs de la banque et de l’assurance à prendre un virage à 180 degrés. De nouveaux acteurs (GAFA, fintech, acteurs de la grande distribution…) ont d’ailleurs beaucoup travaillé pour simplifier et fluidifier les parcours d’entrée en relation afin d’accélérer leur acquisition de nouveaux clients ainsi que la fidélisation/rétention des clients existants.

La réponse des acteurs historiques pour faire valoir leur antériorité dans l’intermédiation et le service et proposer des parcours 100% digitalisés, sans papier, temps réel et automatisés de bout en bout, ne s’est pas fait attendre. Le sujet des parcours digitaux est au coeur des problématiques de tous nos clients, et était le sujet principal de la deuxième édition de notre VERMEG Digital Meet-Up à Paris.

Quels sont les enjeux ?

Cette extrême simplicité et facilité d’usage pour le client repose sur une utilisation avancée de la technologie et de la donnée : interrogation en temps réel de différents fichiers (contrôle de conformité, de risque, …), digitalisation des documents, création de comptes, … Toutes les nouvelles technologies sont assurément des leviers pour réenchanter les parcours, en gommant les « irritants » majeurs (complexité, manque de fluidité, lenteur…).

Pour autant, au-delà de la technologie, l’enjeu est d’abord métier et organisationnel. Jusqu’à un passé très récent, les banques et les compagnies d’assurance étaient organisées par départements, fonctions, ou nature d’activités. Ce fonctionnement était alors efficace, et ce que nous appelons aujourd’hui “silos” ne se percevait pas comme cela.

Le multicanal a radicalement changé la donne. Désormais, leurs clients veulent des parcours fluides, cross-canal et transversaux. Ils veulent interagir avec leur établissement financier comme avec une entité globale qui prend en compte l’ensemble de leurs besoins, et pas avec le département A ou l’entité B. Pour employer une analogie géométrique, le parcours est construit de manière orthogonale par rapport à l’organisation de l’institution financière.

La transformation digitale transforme l’ensemble des modes de fonctionnement, et impose des réalignements structurels aux organisations silotées. Ces investissements sont nécessaires, car les attentes évoluent. Les clients, les partenaires, les utilisateurs finaux souhaitent, non plus des parcours linéaires et transactionnels, pilotés par leur banque ou leur compagnie d’assurance, mais des parcours qu’ils initient à tout moment et via n’importe quel canal !

La bonne nouvelle : ces parcours multiplient les opportunités de contacts, et permettent de fidéliser ses clients et de satisfaire une nouvelle clientèle.

Quels sont les trois freins que vous rencontrez sur le terrain ?

Trois défis se posent aux acteurs du marché.

Pour imaginer et matérialiser, dans les plus brefs délais, des parcours alignés avec les attentes de leurs utilisateurs, les banques et les compagnies d’assurance doivent mobiliser de nouvelles compétences (“KYC”, design thinking, …), qu’elles n’ont pas forcément au sein de leurs équipes. Sourcer ces compétences peut prendre du temps, et constituer une difficulté (technologique, managériale, humaine) : faire coexister “l’ancien monde” avec le “nouveau monde”.

Comment, ensuite, concevoir le “bon parcours” quand celui-ci implique tant de dimensions ? Personas (commercial, client), natures du parcours (achat, demande de renseignement, réclamation, …), entités organisationnelles, systèmes d’information impactés…Si nous représentons toutes ces dimensions dans une matrice, nous obtenons un nombre très élevé de combinatoires ! Pour autant, il faut faire des choix, tout en se donnant la possibilité d’être agile dans le temps. Nous ne souhaitons pas construire de parcours figés pour nos clients. Ces parcours doivent être modulaires et extensibles, et s’améliorer de manière continue en fonction des retours terrain.

Enfin, il s’agit de réconcilier deux visions : la vision “traditionnelle” de l’entreprise (orientée processus et transactions) et la vision orientée “services et parcours” de l’utilisateur final, ou pour reprendre notre analogie, la vision orthogonale et la vision transversale. Ceci implique d’assurer un feedback constant, et fortement orienté analytique et données, pour adapter les parcours à l’expérience client. Par exemple, il ne s’agit plus aujourd’hui de mesurer le succès d’un canal de vente par le taux de transformation, mais de le faire par l’analyse de la rapidité et de la simplicité du parcours, vue par le client final qui n’aura pas été jusqu’à la transformation.

Quelles solutions apportez-vous ?

Les équipes de VERMEG se sont considérablement renforcées avec de nouvelles compétences (UX, design thinking). C’était un véritable challenge, considérant notre ADN d’éditeur « ERP », de s’ouvrir et d’embarquer un écosystème pertinent à notre métier. Nos équipes Transformation digitale, à l’instar de ce que font nos clients banquiers et assureurs, ont mis au cœur de nos solutions la “voix du client”. Nous avons longuement parlé aux courtiers, aux clients finaux, à tous les parties prenantes de la chaîne de valeur, pour concevoir nos parcours. Pour booster la transformation digitale de nos clients, nous leur évitons éviter le syndrome de la page blanche et leur proposons des “points de départ”, et des accélérateurs.

Nous réduisons également la complexité, en mobilisant des composants métiers et techniques éprouvés, qui nous permettent de proposer des parcours digitaux « prêts à l’emploi ». Ces derniers restent bien sûr hautement configurables pour être des facteurs de différenciation sur le marché. Et finalement, nous avons intégré une approche « Analytique et données » dans tous nos composants techniques, afin de mesurer et collecter le feedback nécessaire à l’amélioration continue de nos parcours.

Réduire la complexité et simplifier ces parcours, c’est surtout bien poser le problème. Certains acteurs ont abordé ce sujet sous l’angle du workflow, du business process management, et se sont retrouvés avec un processus métier décrit en plus de 150 étapes (l’anecdote est réelle) ! En adoptant le point de vue de l’utilisateur final, nous avons conçu le même parcours en six grandes étapes.

En matière de transformation digitale, c’est fondamental de se mettre dans la peau d’un utilisateur final afin d’analyser leur expérience client, et de répondre aux besoins qui en découlent. Il ne faut pas se rater et convaincre dès la première expérience. Dans l’assurance comme dans la banque, les prospects et les clients ne laissent qu’une seule chance. Et les parcours les plus simples convertissent le mieux.

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